Strategický sourcing – otázky a odpovědi II


© Ing. Peter Švec a Bc. Milan Foltýn

Režijní náklady podniků, hlavní cesta pro optimalizaci nákladů

Režijní (nepřímé) náklady se totiž týkají všech firem, jak těch výrobních, tak i těch, které jsou poskytovateli služeb nebo jsou neziskovými organizacemi, státní správou, či školami. Fixní náklady oproti variabilním jsou jakousi pomyslnou železnou koulí na noze, která podnikům brání v současné době ekonomické krize flexibilně reagovat na snížení poptávky. Nasazením správného know – how z oblasti sourcingu je ale možné se této železné koule zbavit, což je významný krok ke zvýšení konkurenceschopnosti a možnosti udržet se na trhu. K problematice je nutné přistupovat vždy s profesionalitou, velkými zkušenostmi a propracovaným know – how. Za poslední roky se nám ve vícero podnicích podařilo implementovat komplexní modely řízení nepřímých nákladů, některé z nich můžeme dnes uvést. Při prvotní analýze struktury nepřímých nákladů je třeba mít na paměti, že u nepřímých nákladů se na možném celkovém potenciálu úspor podílejí i kvalitativní úspory. Tj. takové, které sice nejsou přesně měřitelné, ale přinášejí podniku úsporu například času, pracnosti nebo zjednodušení podnikových procesů. Častým problémem ve firmách bývá tzv. Maverick buying, neboli, „divoký nakup“. Tento jev nastává tehdy, když oddělení nákupu není jediným oddělením, které objednává materiál a služby, i když jako jediné odpovídá za náklady.

Jak šetřit? Jasnými směrnicemi

Ve výrobním podniku si vedoucí provozu ve výrobě v případě poruchy stroje objedná telefonicky servisní firmu přímo a odůvodňuje to kritickou situací ve výrobě (prostoj). Servisní firma většinou využije možnost vzniklé situace a vyfakturuje si nadhodnocenou cenu, protože při objednávce služby vedoucí nezapomene zdůraznit že je to nutné a urgentní a je mu jedno kolik to bude stát. Jelikož vedoucí pracovník, který servisní zásah objednal, není zodpovědný za náklady, podepíše dodací list a pošle jej na nákup na dodatečné vystavení objednávky. Samozřejmě tento postup je proti pravidlům, vedoucí však argumentuje výjimečnosti situace a tím, že brzkým servisním zásahem „ušetřil“ firmě náklady, které by vznikly delším prostojem. Z jeho pohledu je oddělení nákupu pouze formálním „vybavovačem“ objednávek, které brzdi, jeho práci. Jasnou definicí ve vnitropodnikových směrnicích nákupu je možné tento jev eliminovat. K tomu je ještě ale potřeba zainteresování vedoucího pracovníka na výši nákladů vzniklých na jeho středisku. Toto se dá zabezpečit jasným kontrolním mechanismem přes vnitřní účetnictví – přes nákladové střediska. Tento postup je součástí dalšího modelu kontroly nepřímých nákladů a to měření a srovnávání nákladů podle jednotlivých středisek. Tuto roli v podnicích často plní oddělení kontrolingu, ale většinou pouze jako pozorovatel-supervisor, který spíš sleduje rentabilitu výroby a ziskovost. Oddělení nákupu má za úkol snižování nákladů, proto by se mělo aktivně podílet na nastaveni systému tohoto modelu.

Motivace je nezbytná

Pokud by tento model fungoval, výše uvedený předražený servisní zásah ve výrobě by se objevil na konkrétním nákladovém středisku vedoucího, za které je tento vedoucí odpovědný. Správným nastavením motivačního hodnocení by vedoucí, který zapříčinil předražený servis, neměl vzhledem k překročení nákladů nárok na měsíční či jiné prémie. Naopak, pokud by náklady v jeho středisku byly nižší než na ostatních, prémie by byli vyšší. Tím by byl přímo motivovaný šetřit podniku náklady. Cílem takového modelu není potrestat zodpovědné pracovníky, ale udělat je odpovědnými za náklady jejich střediska a motivačním systémem je usměrňovat. Jaký by byl tedy správný postup při servisním zásahu? Vedoucí pracovník ve výrobě kontaktuje oddělení nákupu, oddělení nákupu zavolá servisní firmu s kterou má smluvně definované jednotkové ceny za servis daného zařízení. Servisní firma dostane objednávku s jednotkovými cenami a na základě skutečného počtu servisních hodin a použitého materiálu vystaví dodací list. Výsledkem je, že proces proběhl v souladu s vnitřními směrnicemi, náklady na opravu jsou nižší, takže nákladové středisko vedoucího pracovníka je zatížené menší částkou a podnik zaplatil předem dohodnutou částku, servisní firmě s kterou má smluvně definované jednotkové ceny za servis. Dalším negativním jevem v souvislosti s divokým nákupem je skutečnost, že obchodní zástupci obcházejí oddělení nákupu a navštěvují přímo vedoucí ve výrobě, kde jim nejprve začnou přinášet male dárky jako pera nebo kalendář a přitom prezentují své produkty. Tímto ovlivňováním si dodavatelská firma získá ve výrobě přízeň zaměstnanců, kteří pak nejsou objektivní při porovnávání stejných produktů od dalších firem, a to častokrát za cenu zvýšených nákladů. Řeč je totiž o celkových nákladech. Jednotková cena zboží, totiž může být klamavá, důležité jsou celkově náklady za sledované období. Názorný příklad: Výrobní firma dostala cenovou nabídku od dvou dodavatelů pracovní obuvi. Firma A má jednotkovou cenu 500 korun, firma B 800 korun. Případ je na první pohled jasný, jen háček je v tom, že reálná životnost bot A je jeden rok, kdežto životnost bot B je 2 roky. Takže od firmy A budou náklady na ochrannou obuvi 500Kč ročně a od firmy B to bude 400 Kč ročně, i když pořizovací cena je vyšší.

Kalkulace musejí mít „souvislosti“

U spotřebních materiálů dodavatelské firmy často praktikují osvědčené triky, které jsou založeny na tom, že jednotkové ceny nabízených výrobků jsou nižší, ale úroveň spotřeby je nesrovnatelně vyšší než u dražších výrobků. Typickým příkladem mohou být např. úklidové služby. Externí firma zabezpečí „zdarma“ zařízení na vydávání např. toaletního papíru, mýdla, průmyslových utěrek apod. Jednotková cena se zdá být v pořádku, ale celkově náklady jsou vyšší… V čem je tedy problém? Výdejní zařízení jsou nastaveny tak, aby na jedno vydání si uživatel vytáhnul co nejvíce ústřižků, což způsobuje nadměrnou spotřebu a tedy nutnost neustálého doplňování. .I když se může zdát že tyto druhy nákladů jsou vedle jiných zanedbatelné, na podobném základě fungují i ​​jiné dodávky zboží a služeb jako např. kancelářské potřeby, OOP a další … Správným nastavením nákupních procesů se takto podaří ušetřit nemalé prostředky. Pomůckou při posuzování efektivnosti vynaložených nepřímých nákladů je analýza „Make or buy“, kdy se jednotlivé položky nepřímých nákladů konfrontují s alternativou outsourcingu. Zde se berou v úvahu celkové náklady včetně investic, návratnosti vložené kapitálu i dopadu na cash-flow. Poměrně často využívaný oblastmi pro Outsourcing se stává oblast IT, úklidu, strážní služby, účetnictví, dopravy, atd. I když se může zdát, že při outsourcingu, že některých služeb podnik platí více, netřeba zapomínat mimo jiné na flexibilitu, kterou tím podnik získá. Např. v případě omezení rozsahu výroby by podnik musel nadále platit kmenových zaměstnanců nebo jich propustit, v případě externí firmy platí pouze za rozsah poskytovaných služeb, které si může smluvně ošetřit, takže si umí své fixně náklady v případě potřeby pružné regulovat. Tato podmínka zase vytváří tlak na dodavatelské firmy, aby co nejefektivněji nakládali s vynaloženými náklady a takto se požadavek na efektivnost přenáší z ramen zákazníka na dodavatele.

Optimalizace dodavatelů nesmí chybět

Po posouzení „make or buy“ přichází na řadu optimalizace dodavatelského portfolia-tzv „Provider Concept“. Pro každý podnik je administrativníě příliš náročné, pokud má příliš mnoho dodavatelů. Ideální je mít několik větších firem, které si celkový koláč rozdělí podle svých kompetenčních oblasti. Takto podnik nabídne zajímavě velký objem pro několik firem, které pak převezmou odpovědnost za dodávky zboží a služby dle požadavků zákazníka (kanban, konsignační sklad). Podnik tak přesune financování větší části nepřímých materiálů na dodavatele, který přímo u zákazníka sleduje stav zásob a doplňuje ho podle dohodnutých podmínek. Zákazník tak platí pouze za skutečně použité zboží ve výrobě, skladové množství financuje dodavatel a podnik tak vylepšit svou bilanci cash-flow (nemá peníze umrtvené ve zboží na skladě). Při tomto konceptu podnik získává i nadstandardní dobu splatnosti, např. 90 až 120 dnů. Takto nastavený systém motivuje dodavatele, aby sám pracoval na hledání nových subdodavatelů, navíc po každém roce musí smluvně poskytnout zákazníkovi dohodnuté slevy. Jedna se o „supply chain management“, tedy Řízení dodavatelského řetězce. Nemalým úspěchem při tom bývá radikální odbourání administrativních nákladů u zákazníka. Jeden z nejzajímavějších konceptů, jaké se nám podařilo realizovat, byl založený na přeměně fixních nákladů na variabilně. Jednalo se o výrobní podnik s rozsáhlým portfoliem obráběcích strojů, kde provozní kapaliny (oleje, chladící a mazací kapaliny) tvořili nezanedbatelnou část nepřímých nákladů. Před realizací projektu dodavatelská firma (významný světový výrobce) dodával do podniků oleje a kapaliny do svých zařízeních u zákazníka, po jejich dodáni fakturoval dodané množství a tím se staly majetkem zákazníka. Pracovníci zákazníka olej dle potřeby vyměňovali a objednávali další. Po zavedení nového konceptu byly podmínky následovné: Dodavatel dodal olej do svých zásobníků u zákazníka na základě informací od svých zaměstnanců, zaměstnanci dodavatele kontrolovali stav a vyměňovali olej. Měsíčně dodavatel fakturoval dohodnutou částku přímo vázanou na počet vyrobených finálních výrobků. Zjednodušeně řečeno, za každý jeden výrobek platil zákazník dodavateli oleje dohodnutou částku. Tím se staly fixní náklady pro zákazníka variabilními. Nemluvě o sekundárním efektu, kde se přímo zaměstnanci dodavatele starali o to, aby se s oleji neplýtvalo, neboť by to bylo na úkor dodavatele.Úspora činila 28 % z celkových pořizovacích nákladů. Obdobným způsobem byly řešeny u zákazníka i náklady na obráběcí nástroje, kde byl ve spolupráci s dodavatelem definovaný optimální poměr mezi cenou obráběcích nástrojů a produktivitou, aby byl co nejpříznivější poměr na jednotkové náklady vyráběného produktu.Tento koncept byl dále rozšířen o nadstavbu přímého sledování stavu nástrojů , Automat na vydávání nástrojů oprávněným pracovníkům s propojením na podnikový systém, který shromažďuje a vyhodnocuje údaje o nákladových střediscích – kdo, kdy, kde a kolik nástrojů ve výrobě spotřeboval. Po propojení na motivační model odměňování pracovníků byla v podniku zaznamenána výrazná úspora ( 23%) právě v oblasti nákladů na obráběcí nástroje.

Napište nám nebo zavolejte a přesvědčte se, že jsme tím správným partnerem pro Vás. Můžete si tak ověřit naše schopnosti a dovednosti, které Vám přinesou úsporu nákladů a zvýší tak Váš zisk.